Kaip suvaldyti „monstrą“?

Autorius: Giedrius Keraitis

Strategija, 2019 05 08

“Kompleksiškumas + scale’as = monstras”. Tai žlugusios tarptautinės kompanijos „Small Planet Airlines“ akcininko Vytauto Kaikario įžvalga – brangiai išmokta pamoka. Kodėl 76% Lietuvoje veikiančių įmonių* negeba išlaikyti verslo augimo 5 metų laikotarpyje net ekonominio augimo cikle? Todėl, kad augimas didina kompleksiškumą, o kompleksiškumas mažina verslo konkurencingumą. Augdamas verslas turi įveikti iššūkius, atsiradusius ne tik dėl pokyčių verslo aplinkoje, bet ir dėl savo augimo. Pastaruosius iššūkius įveikti kur kas sunkiau, nes čia susiduriame su psichologiniais barjerais, kurių negalima įvekti vien tik vadybos instrumentais. Dažnai nepavyksta įveikti jau paties pirmojo – „steigėjo spąstų“ barjero, kuomet verslininkas, norėdamas plėsti verslo apimtis yra priverstas deleguoti atsakomybę samdomiems darbuotojams.

Pradžioje verslininkas būna “maištininkas” – mato nepatenkintą rinkos poreikį, sugeba greičiau nei dideli žaidėjai reaguoti į rinkos pokyčius, ir, jei pavyksta sukurti tvarų verslo modelį – kurį laiką mėgautis sparčiu verslo augimu. Tai yra laikina būsena (žr. paveikslėlį), nes netrukus dėl augančio kompleksiškumo ši verslo „gazelė“ gali pavirsti į „monstrą“.

No alt text provided for this image

Būtų iliustratyviau šią evoliuciją panagrinėti praktiniu pavyzdžiu. Toliau aprašytas pavyzdys iliustruoja ne korporatyvinę verslų portfelio, o atskirų verslų vienetų evoliuciją. Paimkime mažmeninės prekybos maisto produktais sektorių. Akivaizdu, kad „monstrė“ su 37% rinkos dalimi šiuo atveju yra „Maxima LT“, kurios apyvarta paskutinius 3 metus neaugo, tačiau pelningumas, kaip įprasta rinkos lyderiui, buvo gerokai didesnis už rinkos vidurkį (4,6% vs 1,5%**). „Rimi“ – 5-tą pagal dydį žaidėją, kuris veikia nuostolingai ir neauga** galime priskirti prie „Biurokratų“ kvadrato. „Lidl“, kuris stabilioje rinkoje vien 2017 m. sugebėjo augti 80% ir kuris, „Euromonitor“ vertinimu, 2018 m. pagal pajamas jau aplenkė „Rimi“ ir „Norfą“ galime įvardinti kaip žaidėją, turintį konkurencingą verslo modelį. „Barbora“ yra „maištininkas“, dirbantis sparčiai augančioje elektroninės prekybos rinkoje, kasmet augantis po 50%, tačiau dar negeneruojatis pelno.

No alt text provided for this image

Klausimas – ką daryti „Monstrui“, kad jis įveiktų kompeksiškumo problemą, atgautų prarastą sprendimų greitį ir verslo konkurencingumą?

Galimi 2 sprendimai: pirmasis – vadybinis, antrasis – „chirurginis“.

Vadybinis sprendimas. Parengti strategiją ir įdiegti strategijos įgyvendinimo kontrolės instrumentus. Čia kalbu apie labai konkrečius ir praktiškus dalykus. Strategija – tai ne kažkokios vizijos vadovo galvoje, verslo kryptys ar SWOT analizės. Galutinis strategijos rezultatas – tai konkrečių verslo iniciatyvų rinkinys – projektai, kurie turi projektų vadovus, biudžetus, KPI rodiklius, planus su datomis ir atsakingais žmonėmis.

Strategija reikalinga tam, kad organizacijos resursai būtų panaudojami kryptingai ir efektyviai. Jeigu organizacijoje metų eigoje vyksta diskusijos, kad mes kažko nedarome ar ne tą darome, reiškia, kad organizacija strategijos neturi.

Strategijos įgyvendinimo instrumentai – tai projektų portfelio valdymas, skirtas kontroliuoti strateginių iniciatyvų įgyvendinimą ir subalansuotų rodiklių sistema, skirta strateginių rodiklių kontrolei. Subalansuoti rodikliai mums leidžia kontroliuoti strategijos įgyvendinimą, stebėti verslo aplinkos pokyčius ir laiku reaguoti, atnaujinant savo projektų portfelį. Mūsų patirtis rodo, kad šie vadybiniai sprendimai 90% atvejų leidžia atstatyti sveiką verslo „metabolizmo“ lygį ir atgauti prarastą konkurencingumą.

„Chirurginis“ sprendimas pasitelkiamas 2 atvejais:

1.Jei įmonės vadovybė neįdiegia reikalingų vadybinių sprendimų.

2.Vadybiniai sprendimai įdiegti, tačiau įmonė yra praradusi verslo mentalitetą. Organizacijoje dominuoja „vykdytojai“, trūksta idėjų, iniciatyvumo, reikalingi pokyčiai vyksta lėtai, yra imituojami arba visai nevyksta. Vadovų kaita maža, organizacija „senėja“, jai būtinas atsinaujinimas. Trumpiau tariant verslo kultūrą organizacijoje pakeitė biurokratinė kultūra ir įmonė pateko į stagnacijos ciklą.

Pirmu atveju akcininkai pakeičia įmonės vadovą, o kartu su vadovu keičiasi ir vadovų komanda. Svarbu paminėti, kad čia aprašyti vadybos instrumentai atlieka svarbią komunikacijos su akcininkais funkciją. Šių instrumentų dėka vadovas turi galimybę reguliariai ir profesionaliai teikti informaciją apie strategijos įgyvendinimo būklę akcininkams. Be šių vadybos instrumentų įmonės vadovas dirba „kaubojiškais“ principais ir greitai išnaudoja jam avansu suteiktą pasitikėjimo limitą.

„Maxima LT“ atveju 2017 m. mes stebėjome didelius pokyčius visuose vadovų lygmenyse.

Antru atveju, norint ištrūkti iš stagnacijos ciklo reikalingas verslo mentaliteto atstatymas, ir čia sprendimai būna iš anksto planuojami ir todėl ne tokie chaotiški, dramatiški ir brangūs. Įmonė atlieka transformacijos procesą – keičiama organizacinė struktūra, atsiranda naujos pareigybės, naikinama dalis senų, koreguojamos funkcijos. Pagrindinė tokios transformacijos priežastis yra ne ta, kad nauja struktūra yra daug geresnė už senąją, o ta, kad organizacijai atėjo laikas atsinaujinti – pasilikti geriausius darbuotojus jiems suteikiant didesnes atsakomybes bei atsiveikinti su išsisėmusiais, vertės nebekuriančiais darbuotojais. Tai yra planuota ir valdoma mini „revoliucija“. Svarbu suprasti, kad visos organizacijos pereina vystymosi etapus pradedant nuo augimo iki stagnacijos. Kuo ilgiau užsitęsia stagnacijos etapas, tuo skausmingesnės „revoliucijos“ pasekmės, todėl svarbu laiku suvokti, kur mes esame ir neišvengiamą „revoliucijos“ etapą patiems suplanuoti bei įgyvendinti tam, kad organizacija galėtų vėl pereiti į naują vystymosi etapą.

Apmaudu, kad akcininkai dažnai yra priversti taikyti skausmingus „chirurginius“ metodus vien todėl, kad vadovai nežino ar nenori naudotis gerosiomis vadybos praktikomis.

* „Mažeika ir partneriai“ atliktas tyrimas. Analizuota 1000 didžiausių Lietuvos įmonių 2012 m. – 2017 m. laikotarpyje.

** Vidutinė gryno pelno marža už 2015 – 2017 m. 4,6% “Maxima LT”, 1,5% trijų didžiausių konkurentų vidurkis. „Rimi Lietuva“ 2017 m. gryno pelno marža -0,9%, pajamų augimas lyginant su 2016 m. 0%. 

Summary
Kaip suvaldyti „monstrą“?
Article Name
Kaip suvaldyti „monstrą“?
Author

Kitos įžvalgos:

Klientų aptarnavimas

2021 04 19

Žmonių ir technologijų sąveika - klientų aptarnavimo ateitis

Paslaugų kraustymasis į virtualią erdvę vyko jau nemažai metų, tačiau COVID-19 pandemija suteikė didžiulį pagreitį šiai skaitmeninei transformacijai.…

Žmogiškieji ištekliai

2021 03 30

Personalo valdymas pandemijos metu: ilgoms diskusijoms laiko neliko

Pamenate begalines diskusijas įmonėse, kokias sąlygas ir kokiomis aplinkybėmis sudaryti darbuotojams dirbti lanksčiu grafiku – dalį laiko iš…

Vadyba

2021 03 18

Valdybos turi kurti pridėtinę vertę

Gintautas Mažeika, verslo konsultacijų UAB „Mažeika ir partneriai“ vadovaujantis partneris, pataria, kada įmonėms verta kurti valdybas. Jis primena,…

Tiekimo grandinė

2021 03 18

Tiekimo grandinė: vyksta esminiai pokyčiai

Pasaulis jau daugiau nei metus mėgina susidoroti su žmogiškaisiais ir ekonominiais iššūkiais, kuriuos sukėlė pandemija. Reaguodami į „kovidinę“…

Projektų valdymas

2021 03 18

Strateginių pokyčių valdymas: sėkmės veiksniai pandemijos metu

Vytenis Kudinskas, Verslo valdymo paslaugų bendrovės „Mažeika ir partneriai” partneris, projektų portfelio valdymo praktikos grupės vadovas, ReShape! Business…

Projektų valdymas

2021 02 25

Projektų valdymas: pandemijos pamokos ir iššūkiai

Pandemija atsėlino jau prieš metus, ir per šį laikotarpį daugeliui verslų teko pripažinti: be pokyčių – nė iš…

Strategija

2021 02 04

Verslo strategija: laikas užkurti antrą variklį

2020-aisiais pasaulį užgriuvusi pandemija daugelį verslų užvertė sunkiai išsprendžiamais rebusais, o didžiausią sumaištį – kaip ir žmonių gyvenimuose…

Strategija

2020 07 16

Krizė yra metas užduoti strateginį klausimą: kaip keisti verslą, kad jis būtų reikalingas

Ar ir toliau verta važiuoti prieš traukinį? Ar ir toliau verta stengtis išsaugoti verslą, kuris ir taip jau…

Vadyba

2020 06 10

„Boso valanda su S. Jovaišu”: vadovaujantis partneris Gintautas Mažeika

UAB "Mažeika ir partneriai" vadovaujantis partneris Gintautas Mažeika apie verslo savininkų ir vadovų elgesį krizės metu: laimi šaltas…