Kaip suvaldyti „monstrą“?

Autorius: Giedrius Keraitis

Strategija, 2019 05 08

“Kompleksiškumas + scale’as = monstras”. Tai žlugusios tarptautinės kompanijos „Small Planet Airlines“ akcininko Vytauto Kaikario įžvalga – brangiai išmokta pamoka. Kodėl 76% Lietuvoje veikiančių įmonių* negeba išlaikyti verslo augimo 5 metų laikotarpyje net ekonominio augimo cikle? Todėl, kad augimas didina kompleksiškumą, o kompleksiškumas mažina verslo konkurencingumą. Augdamas verslas turi įveikti iššūkius, atsiradusius ne tik dėl pokyčių verslo aplinkoje, bet ir dėl savo augimo. Pastaruosius iššūkius įveikti kur kas sunkiau, nes čia susiduriame su psichologiniais barjerais, kurių negalima įvekti vien tik vadybos instrumentais. Dažnai nepavyksta įveikti jau paties pirmojo – „steigėjo spąstų“ barjero, kuomet verslininkas, norėdamas plėsti verslo apimtis yra priverstas deleguoti atsakomybę samdomiems darbuotojams.

Pradžioje verslininkas būna “maištininkas” – mato nepatenkintą rinkos poreikį, sugeba greičiau nei dideli žaidėjai reaguoti į rinkos pokyčius, ir, jei pavyksta sukurti tvarų verslo modelį – kurį laiką mėgautis sparčiu verslo augimu. Tai yra laikina būsena (žr. paveikslėlį), nes netrukus dėl augančio kompleksiškumo ši verslo „gazelė“ gali pavirsti į „monstrą“.

No alt text provided for this image

Būtų iliustratyviau šią evoliuciją panagrinėti praktiniu pavyzdžiu. Toliau aprašytas pavyzdys iliustruoja ne korporatyvinę verslų portfelio, o atskirų verslų vienetų evoliuciją. Paimkime mažmeninės prekybos maisto produktais sektorių. Akivaizdu, kad „monstrė“ su 37% rinkos dalimi šiuo atveju yra „Maxima LT“, kurios apyvarta paskutinius 3 metus neaugo, tačiau pelningumas, kaip įprasta rinkos lyderiui, buvo gerokai didesnis už rinkos vidurkį (4,6% vs 1,5%**). „Rimi“ – 5-tą pagal dydį žaidėją, kuris veikia nuostolingai ir neauga** galime priskirti prie „Biurokratų“ kvadrato. „Lidl“, kuris stabilioje rinkoje vien 2017 m. sugebėjo augti 80% ir kuris, „Euromonitor“ vertinimu, 2018 m. pagal pajamas jau aplenkė „Rimi“ ir „Norfą“ galime įvardinti kaip žaidėją, turintį konkurencingą verslo modelį. „Barbora“ yra „maištininkas“, dirbantis sparčiai augančioje elektroninės prekybos rinkoje, kasmet augantis po 50%, tačiau dar negeneruojatis pelno.

No alt text provided for this image

Klausimas – ką daryti „Monstrui“, kad jis įveiktų kompeksiškumo problemą, atgautų prarastą sprendimų greitį ir verslo konkurencingumą?

Galimi 2 sprendimai: pirmasis – vadybinis, antrasis – „chirurginis“.

Vadybinis sprendimas. Parengti strategiją ir įdiegti strategijos įgyvendinimo kontrolės instrumentus. Čia kalbu apie labai konkrečius ir praktiškus dalykus. Strategija – tai ne kažkokios vizijos vadovo galvoje, verslo kryptys ar SWOT analizės. Galutinis strategijos rezultatas – tai konkrečių verslo iniciatyvų rinkinys – projektai, kurie turi projektų vadovus, biudžetus, KPI rodiklius, planus su datomis ir atsakingais žmonėmis.

Strategija reikalinga tam, kad organizacijos resursai būtų panaudojami kryptingai ir efektyviai. Jeigu organizacijoje metų eigoje vyksta diskusijos, kad mes kažko nedarome ar ne tą darome, reiškia, kad organizacija strategijos neturi.

Strategijos įgyvendinimo instrumentai – tai projektų portfelio valdymas, skirtas kontroliuoti strateginių iniciatyvų įgyvendinimą ir subalansuotų rodiklių sistema, skirta strateginių rodiklių kontrolei. Subalansuoti rodikliai mums leidžia kontroliuoti strategijos įgyvendinimą, stebėti verslo aplinkos pokyčius ir laiku reaguoti, atnaujinant savo projektų portfelį. Mūsų patirtis rodo, kad šie vadybiniai sprendimai 90% atvejų leidžia atstatyti sveiką verslo „metabolizmo“ lygį ir atgauti prarastą konkurencingumą.

„Chirurginis“ sprendimas pasitelkiamas 2 atvejais:

1.Jei įmonės vadovybė neįdiegia reikalingų vadybinių sprendimų.

2.Vadybiniai sprendimai įdiegti, tačiau įmonė yra praradusi verslo mentalitetą. Organizacijoje dominuoja „vykdytojai“, trūksta idėjų, iniciatyvumo, reikalingi pokyčiai vyksta lėtai, yra imituojami arba visai nevyksta. Vadovų kaita maža, organizacija „senėja“, jai būtinas atsinaujinimas. Trumpiau tariant verslo kultūrą organizacijoje pakeitė biurokratinė kultūra ir įmonė pateko į stagnacijos ciklą.

Pirmu atveju akcininkai pakeičia įmonės vadovą, o kartu su vadovu keičiasi ir vadovų komanda. Svarbu paminėti, kad čia aprašyti vadybos instrumentai atlieka svarbią komunikacijos su akcininkais funkciją. Šių instrumentų dėka vadovas turi galimybę reguliariai ir profesionaliai teikti informaciją apie strategijos įgyvendinimo būklę akcininkams. Be šių vadybos instrumentų įmonės vadovas dirba „kaubojiškais“ principais ir greitai išnaudoja jam avansu suteiktą pasitikėjimo limitą.

„Maxima LT“ atveju 2017 m. mes stebėjome didelius pokyčius visuose vadovų lygmenyse.

Antru atveju, norint ištrūkti iš stagnacijos ciklo reikalingas verslo mentaliteto atstatymas, ir čia sprendimai būna iš anksto planuojami ir todėl ne tokie chaotiški, dramatiški ir brangūs. Įmonė atlieka transformacijos procesą – keičiama organizacinė struktūra, atsiranda naujos pareigybės, naikinama dalis senų, koreguojamos funkcijos. Pagrindinė tokios transformacijos priežastis yra ne ta, kad nauja struktūra yra daug geresnė už senąją, o ta, kad organizacijai atėjo laikas atsinaujinti – pasilikti geriausius darbuotojus jiems suteikiant didesnes atsakomybes bei atsiveikinti su išsisėmusiais, vertės nebekuriančiais darbuotojais. Tai yra planuota ir valdoma mini „revoliucija“. Svarbu suprasti, kad visos organizacijos pereina vystymosi etapus pradedant nuo augimo iki stagnacijos. Kuo ilgiau užsitęsia stagnacijos etapas, tuo skausmingesnės „revoliucijos“ pasekmės, todėl svarbu laiku suvokti, kur mes esame ir neišvengiamą „revoliucijos“ etapą patiems suplanuoti bei įgyvendinti tam, kad organizacija galėtų vėl pereiti į naują vystymosi etapą.

Apmaudu, kad akcininkai dažnai yra priversti taikyti skausmingus „chirurginius“ metodus vien todėl, kad vadovai nežino ar nenori naudotis gerosiomis vadybos praktikomis.

* „Mažeika ir partneriai“ atliktas tyrimas. Analizuota 1000 didžiausių Lietuvos įmonių 2012 m. – 2017 m. laikotarpyje.

** Vidutinė gryno pelno marža už 2015 – 2017 m. 4,6% “Maxima LT”, 1,5% trijų didžiausių konkurentų vidurkis. „Rimi Lietuva“ 2017 m. gryno pelno marža -0,9%, pajamų augimas lyginant su 2016 m. 0%. 

Summary
Kaip suvaldyti „monstrą“?
Article Name
Kaip suvaldyti „monstrą“?
Author

Kitos įžvalgos:

Strategija

2020 03 24

Versle – kaip gamtoje: išliks geriausiai prisitaikę prie pokyčių

Nepaisant nežinomybės, kurią verslas patiria akistatoje su pasauline koronaviruso pandemija, į iškilusius ekonominius iššūkius turėtume žiūrėti kaip į…

Žmogiškieji ištekliai

2020 03 24

Lyderio iššūkis: kaip efektyviai komunikuoti su darbuotojais krizės metu?

Kas atsitinka krizės metu? Kylant nerimui ir stresui, pradeda dominuoti už emocijas atsakinga smegenų dalis, o pažinimas ir…

Vadyba

2020 03 24

Koronaviruso grėsmės akivaizdoje: 4 skubūs sprendimai Lietuvos verslui

Koronaviruso poveikis verslui įgauna vis didesnį mastą. Retėja keliaujančiųjų srautai oro uostuose, kelionių agentūros ir oro linijos atšaukia…

Vadyba

2019 10 24

3 būtinos sąlygos, kad valdyba kurtų realią vertę

Dirbdamas su savo klientais ir bendraudamas su verslų savininkais bei įmonių vadovais priėjau išvados, kad daugumos įmonių valdybos…

Strategija

2019 10 24

Laikas pereiti į puolimą

Eksponentinis pokyčių greitis „Harward Business Review“ atliktas tyrimas parodė, kad 2000 - 2017 m. laikotarpiu iš „Fortune 500“ (didžiausių…

Vadyba

2019 10 24

Nepriklausomi valdybos nariai: kas jie tokie?

Tam, kad valdybos veiklos modelis veiktų efektyviai ir kurtų realią vertę įmonės savininkams bei vadovybei, būtina tinkama valdybos…

Vadyba

2019 05 08

Kada laikas savininkui verslo valdymą perduoti samdomam vadovui? Atsakymas – laiku

Ką reiškia mano atsakymas? Pirmiausia tai, kad Lietuvoje itin dažnai verslo savininkai pernelyg vėlai pradeda galvoti apie verslo…

Vadyba

2019 05 08

5 dažniausiai daromos besitraukiančių savininkų klaidos

Kaip svarbu laiku į verslą įsileisti samdomą vadovą, jau kalbėjome. Ne ką mažiau svarbu tą padaryti tinkamai. Tačiau…

Vadyba

2019 05 08

Vadovas jau jau pasamdytas. Ką veiks savininkas?

Kiek anksčiau rašiau apie tai, kad neretai nuo verslo valdymo atsitraukęs savininkas dėl įvairių priežasčių vėl grįžta vadovauti…