Kaip prarandami talentai: strategiją, kuri gyvena tik skaidrėse, geriausi darbuotojai pamato pirmieji
Bendrovė gali neturėti aiškios strategijos ir vis tiek kurį laiką augti. Tačiau ilgai apsimesti ją turint – sunkiau, bent jau prieš geriausius savo žmones. Verslo valdymo paslaugų „Mažeika ir partneriai“ partnerio ir strategijos praktikos grupės vadovo Giedriaus Keraičio teigimu, daugelis įmonių strategiją parengia formaliai: vadovai su moderatoriumi susirenka į strateginę sesiją, užrašo vertybes ir viziją, aptaria tikslus bei kryptis, paruošia gražias skaidres ir tuo viskas baigiasi. Realių susitarimų, kaip strategiją įgyvendinti, nepriimama. Nepasikeičia nei biudžetas, nei prioritetai. Po sesijos visi grįžta prie įprastų darbų. Stipriausi darbuotojai tai pastebi pirmieji. Kartu jie pamato ir tai, kad jų pačių gebėjimai tokioje organizacijoje verti mažiau, nei galėtų būti kitur.
Kai išeina geras darbuotojas, vadovai paaiškinimą dažniausiai randa greitai: konkurentas pasiūlė didesnį atlyginimą, aukštesnes pareigas ar lankstesnes darbo sąlygas.
Visi šie paaiškinimai gali būti teisingi. Tačiau jie neatsako į svarbesnį klausimą: kodėl žmogus apskritai pradėjo dairytis?
„Talentingi žmonės nori žinoti, kur įmonė juda, ir patys dalyvauti tame kelyje. Jiems reikia aiškios, bendrai suformuotos vizijos ir strategijos, o joje – savo vietos: projekto ar rodiklio, už kurį jie realiai atsako. Tokia aplinka leidžia augti. Kai jos nėra, geriausi žmonės pradeda ieškoti, kur kitur galėtų realizuoti savo potencialą“, – sako G. Keraitis.
Strategija, kuri lieka popieriuje, – ne išimtis. Dvidešimt metų strategijų įgyvendinimą tyrusi „Bridges Business Consultancy“ nustatė, kad tik 15 proc. organizacijų pasiekia bent du trečdalius savo strateginių tikslų. „Economist Intelligence Unit“ apklausoje beveik 90 proc. iš 500 didelių bendrovių vadovų pripažino, kad dėl įgyvendinimo problemų jų organizacijos nepasiekia bent dalies strateginių tikslų.
G. Keraitis vadovauja strategijos praktikai verslo valdymo bendrovėje „Mažeika ir partneriai“. Jos partneriai patys yra dirbę įmonių, jų padalinių ir funkcijų vadovais bei valdybų nariais. Daugiau nei dešimtmetį bendrovė dirba su vietos ir tarptautinėmis organizacijomis – nuo strategijos ir valdymo diagnostikos iki pokyčių įgyvendinimo.
Tarp bendrovės klientų ir įgyvendintų projektų – „Affidea Lietuva“, „Headex Group“, VMG grupė, „Švaros broliai“, „Bitė Lietuva“, „IKI Lietuva“, „Ignitis“ ir kiti gerai žinomi vardai. Komanda dirba su strategijomis, projektų portfelių ir veiklos rodiklių valdymu, savininkų atsitraukimu ir vadovų atranka, klientų patirtimi, tiekimo grandinėmis bei organizaciniais pokyčiais. Toks platus laukas nėra atsitiktinis, nes, kaip sako G. Keraitis, strategija retai žlunga pačioje strategijoje.
Strategijos kūrimas – malonioji dalis
Strategiją kurti malonu: pasamdomi konsultantai, surengiama sesija, kalbama apie augimą ir ambicijas. Sunkumai prasideda vėliau, kai strategiją reikia paversti konkrečia atsakomybe. G. Keraičio teigimu, būtent čia dažniausiai ir strigama, nes atsakomybė taip ir nedeleguojama. Tam jis mato tris priežastis.
Pirmoji – patys vadovai. Daliai jų deleguoti sunku: jie pratę viską kontroliuoti ir įsitraukti į kiekvieną sprendimą. Tokioje įmonėje strateginių projektų vadovai paskiriami tik formaliai, o sprendimus vis tiek priima pats vadovas.
Antroji – darbuotojai. Būti strateginio projekto vadovu ar rodiklio savininku reiškia prisiimti įsipareigojimus: tavo vardas atsiranda darbų plane, šalia jo – konkrečios datos ir rodikliai. Kas mėnesį reikia atsiskaityti vadovybei ar valdybai, paaiškinti, kodėl rodiklis nepasiektas, ir pasiūlyti, ką daryti toliau.
„Talentams tokia tvarka natūrali, jie patys jos nori. Tačiau žmonėms, kurie nėra pratę, kad juos vertintų pagal rezultatą, tai baisu. Jie priešinasi“, – sako G. Keraitis.
Trečioji – vadovai nemoka šio pokyčio įgyvendinti. Trūksta laiko, patirties, o dažnai ir drąsos: baiminamasi, kad didesni reikalavimai nepatiks darbuotojams ir šie išeis. Paradoksalu, bet bijodami prarasti atsakomybės vengiančius darbuotojus, vadovai dažnai praranda tuos, kurie jos kaip tik ieško – talentus.
„Iš tiesų kalbame apie organizacijos kultūros keitimą. Tam reikia tikėjimo, energijos ir kompetencijų. To nepadarysi pasamdęs moderatorių vienos dienos sesijai“, – pabrėžia G. Keraitis.
Nuo krypties iki valdymo sistemos
Pirmas žingsnis – strategiją paversti keliais strateginiais projektais. Keliais, o ne keliolika: strategija pirmiausia yra fokusas, sprendimas ne tik ką daryti, bet ir ko nedaryti.
„Jei įmonė turi dešimt „prioritetinių“ projektų, kuriems reikia tų pačių trijų stipriausių vadovų, ji turi ne strategiją, o norų sąrašą. Strateginis projektas reiškia aukščiausią prioritetą: žmonės ir pinigai pirmiausia skiriami jam. Jei jam išteklių pritrūksta, tai jau nėra strateginis projektas“, – sako G. Keraitis.
Kiekvienas strateginis projektas turi turėti vieną savininką. Ne koordinatorių, kuris renka informaciją ir primena terminus, o žmogų, turintį teisę priimti sprendimus ir vertinamą pagal rezultatą.
Svarbu ir tai, ką matuojame. Vien finansinių rodiklių nepakanka. Pajamos ir pelnas parodo jau įvykusį rezultatą, bet nepaaiškina, kodėl jis toks. Jei pelnas atsilieka, reikia žinoti priežastį: ar klientams nepatinka produktas ar aptarnavimas, ar neefektyvūs procesai, ar problema slypi darbuotojuose. Todėl strategijai valdyti reikia subalansuotų rodiklių sistemos (angl. Balanced Scorecard), apimančios keturias sritis: finansus, klientus, procesus ir darbuotojus.
„Finansiniai rodikliai parodo, kur esame. Klientų, procesų ir darbuotojų rodikliai paaiškina, kodėl ten esame ir kur būsime rytoj. Jei apie problemą sužinome tik iš metų pabaigos finansinių rezultatų, jos jau nebevaldome, o tik užfiksuojame“, – aiškina G. Keraitis.
Norite žinoti, ar įmonė iš tikrųjų įgyvendina strategiją? Nežiūrėkite į skaidres. Pažiūrėkite, kaip vyksta įgyvendinimo kontrolė. Ar yra strateginiai rodikliai ir ar kiekvienas jų turi savininką? Ar yra ritmas – reguliarios projektų ir rodiklių peržiūros, per kurias atsakingi žmonės atsiskaito vadovybei ar valdybai? Jei ne, strategija gyvena tik popieriuje.
„Svarbus ženklas – ar rodiklių savininkai savo įžvalgas pateikia raštu, ar tik žodžiu. Žodžiu šiandien galima pasakyti viena, o rytoj – kita. Kai rašai, lieka dokumentas, ir už savo žodžius atsakai. Antras ženklas – kas kalba per peržiūras. Jei daugiausia kalba įmonės vadovas ir valdybos nariai, o projektų vadovai ir vidurinės grandies vadovai tyli, tai tik vadybos imitacija. Jei atsakomybė iš tiesų perduota, kalbėti turi tie, kurie už rezultatą atsako“, – pastebi G. Keraitis.
Projektų ir rodiklių peržiūros – ne tik sprendimų priėmimo formatas. Ne mažiau svarbu, kad jose dalijamasi informacija.
„Tai dažnai nuvertinama. Kai vadovybė atvirai dalijasi rezultatais, vidurinės grandies vadovai jaučia, kad jais pasitikima, kad jie svarbūs ir yra įmonės dalis. Jie ima sirgti už įmonės rezultatus. Kai už bendrus įmonės rodiklius savo darbuotojams pirmasis atsiskaito pats įmonės vadovas, jis savo pavyzdžiu kuria pasitikėjimo ir atsakomybės kultūrą. Tai rodo vadybos brandą“, – sako G. Keraitis.
Tačiau net gerai sukurta sistema gali greitai sugriūti.
„Vadovai dažnai sako, kad neturi laiko strategijai. Bet strategija neturėtų būti dar vienas darbas jų darbotvarkėje – ji turi lemti, kas į tą darbotvarkę apskritai patenka. Įgyvendinimas dažnai pradeda strigti nuo vieno, iš pažiūros nekalto sprendimo: strateginių projektų ir rodiklių peržiūra nukeliama, nes atsirado kažkas skubesnio. Tas vienas kartas tampa precedentu. Paskui atsiranda pasiteisinimų – trūksta žmonių, biudžete nėra pinigų. Ir netrukus viskas grįžta į senas vėžes“, – perspėja G. Keraitis.
Kas dėl to atsakingas? G. Keraitis skiria dvi situacijas.
„Jei rodiklis nepasiektas ar projektas nepavyko, pirmiausia atsako rodiklio savininkas ar projekto vadovas – tas, kuriam atsakomybė buvo deleguota. Tačiau jei sustojo pati sistema – peržiūros nebevyksta, niekas nebeatsiskaito, viskas grįžo į senas vėžes, – atsakomybė tenka vadovui. Būtent pas tokį vadovą talentai ir nenori dirbti.“
Kad sistema nesustotų, vadovui gali padėti išorės konsultantas. Jo privalumas ne tas, kad jis geriau už vadovus išmano jų verslą, o tas, kad nėra saistomas vidinių susitarimų ir nusistovėjusių santykių.
„Konsultantas strategijos už įmonę neįgyvendins. Jis yra įmonės vadovo resursas: organizuoja ir moderuoja peržiūras, užtikrina, kad valdybai būtų pateikta kokybiška medžiaga, ir užduoda nepatogius klausimus. Ir neleidžia, kad jie nepastebimai persikeltų į kitą ketvirtį“, – sako G. Keraitis.
Kai geriausi žmonės tampa eismo reguliuotojais
Kai atsakomybė nedeleguota, geriausi darbuotojai dažnai tampa ne kūrėjais, o eismo reguliuotojais. Jie derina interesus, ieško neformalių sprendimų ir savo autoritetu stumia darbus per sistemą, kuri turėtų jiems padėti. Iš šalies tai gali atrodyti kaip lyderystė, bet pačiam darbuotojui tai – jo kompetencijos švaistymas.
„Vadovai kartais mėgina dar labiau motyvuoti žmogų, kuriam iš tiesų reikia ne papildomos motyvacijos, o aiškios atsakomybės, teisės priimti sprendimus ir išteklių. Strategija didina produktyvumą ne spausdama žmones dirbti greičiau, o mažindama trintį. Kai aišku, kas už ką atsako ir kas priima sprendimus, nebereikia be galo derinti ir ieškoti aplinkelių“, – pažymi G. Keraitis.
Tai ir yra atsakymas į klausimą, kodėl geras darbuotojas pradėjo dairytis.
„Geriausi darbuotojai retai išeina dėl vieno blogo sprendimo. Jie išeina tada, kai supranta, kad atsakomybės jiems taip ir nebus patikėta. Didesnį atlyginimą konkurentas gali pasiūlyti bet kada, tačiau žmogus tokių pasiūlymų pradeda klausytis tik tada, kai nustoja tikėti, kad jo darbas čia ką nors keičia. Todėl strategijos įgyvendinimas – ne vien verslo rezultatų, bet ir talentų išlaikymo klausimas“, – apibendrina G. Keraitis.
„Mažeika ir partneriai“ strategijos praktikos grupė kartu su savininkais ir vadovų komanda rengia strategiją ir įdiegia jos įgyvendinimo kontrolės instrumentus – strateginių rodiklių ir projektų valdymą. Tačiau svarbiausia – padėti įmonės vadovui deleguoti atsakomybę ir įgyvendinti kultūros pokytį, be kurio strategija lieka skaidrėse.